Delegieren ist der Schlüssel zum Führen Ihrer Mitarbeiter

Sie stellen fest, dass sehr viel Zeit und Energie in das operative Tagesgeschäft Ihres Betriebes fließen, Sie dem aber nicht an allen Fronten Herr werden. Aus Ihrer Sicht fehlen Ihnen Mitarbeiter, die Ihnen bestimmte Aufgaben und Aufträge abnehmen könnten, die bisher Chefsache sind. Die Ziele Ihres Betriebs haben Sie aus den Augen verloren oder Sie haben nicht einmal die Zeit und Energie, sich damit auseinanderzusetzten, weshalb Ihnen auch langfristige Strategien für Ihren Betrieb fehlen.

Hilfreich ist es, Ihre Mitarbeiter zu führen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen. Ein förderliches Werkzeug im Führen von Mitarbeitern kann das Delegieren sein. Sicherlich haben Sie als Betriebsinhaber schon delegiert; die Kunst ist es allerdings, daraus ein bewusstes und dann auch förderliches Werkzeug für Ihre Mitarbeiter, Ihren Betrieb und natürlich Sie selbst zu machen.

 

Was Sie beim Delegieren für Ihre Mitarbeiter schaffen

Delegieren ist sozusagen der Schlüssel, der viele Türen öffnet – sofern richtig benutzt. Wenn Sie delegieren, geben Sie Aufgaben an Ihre Mitarbeiter weiter. Die Kunst ist

  1. Ihren Mitarbeitern zu zeigen, dass Sie ihnen als Person und ihren Stärken und Kompetenzen vertrauen,
  1. Ihre Mitarbeiter weiter für die Arbeit zu motivieren,
  2. Abwechslungen und Herausforderungen im Arbeitsalltag zu schaffen und somit
  3. Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter weiter zu fördern.

Delegieren bedeutet einerseits, dass Sie sich als Chef oder Meister durch das Weiterreichen von Aufgaben, Projekten, Aufträgen teilweise bis komplett aus einer Sache zurückziehen. Anderseits bedeutet es aber auch, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei delegierten Aufgaben begleiten und Bedingungen zum Wachstum schaffen. Natürlich sind nicht alle Aufgaben zu delegieren; Sie müssen sich Gedanken dazu machen, an wen Sie eine Aufgabe delegieren, um einen Mehrwert für den Mitarbeiter, den Betrieb und Sie selbst zu schaffen.

 

Was Sie beim Delegieren Ihrer Mitarbeiter zu beachten haben

Wenn Sie Aufgaben und Projekte delegieren, können und sollten Sie auch entscheiden, was das Ziel, also das Ergebnis, sein sollte. Also was soll entstehen, wenn Sie den Auftrag XY an Frau Leineweber delegieren? Das sollten Sie festlegen und ganz klar an Frau Leineweber kommunizieren. Sorgen Sie für so viel Klarheit wie möglich, um Missverständnisse zwischen Ihren Mitarbeitern und Ihnen zu vermeiden. Am besten hören Sie sich dazu an, wie Frau Leineweber den Auftrag als Ganzes und besonders das Ergebnis des Auftrags mit ihren ganz eigenen Wörtern erklärt und zusammenfasst. Das hilft!

Wenn Frau Leineweber nun den Auftrag angeht, wird sie es sicherlich anders als Sie machen, das bedeutet aber nicht gleich, dass Sie einschreiten müssen. Ihre Mitarbeiter gehen und finden ihren ganz eigenen Weg, vermeiden Sie also, Ihren Mitarbeitern konkrete Wege vorzugeben. Das schränkt Ihre Mitarbeiter ein und hemmt das eigene Wachstum und die Motivation. Lassen Sie daher Freiräume, auch im kleinem Rahmen, Fehler machen zu dürfen.

Aber: das Fehler machen zu lassen ist eine Sache für sich. Fehler gehen zulasten der Reputation. Fehler kosten zusätzlich Zeit und Geld. Aber denken Sie auch daran, Sie können kein Ein-Mann-Betrieb sein und alle Aufträge selbst bearbeiten. Das Delegieren ist also rein nervlich gesehen sicherlich nicht einfach, aber es kann große Früchte tragen.

 

Rückmeldungen an Ihre Mitarbeiter sind eine Voraussetzung für Wachstum

Damit das Delegieren auch Früchte trägt, ist es wichtig, dass Sie als Chef beim Delegieren dennoch für Ihre Mitarbeiter bei Fragen, Problemen usw. ansprechbar sind. Sie zeigen damit Rückhalt und lassen Ihre Mitarbeiter mit vielleicht auch sehr herausfordernden Aufgaben nicht alleine. Das heißt, Sie führen bzw. begleiten Ihre Mitarbeiter quasi durch einen Entwicklungsprozess, an dessen Ende Sie hoffentlich noch stärkere Mitarbeiter haben und das sowohl fachlich und inhaltlich als auch in der Bindung zu Ihrem Betrieb und Ihnen. Richten Sie gerade bei langerwährenden Aufträgen und Projekten feste Gesprächstermine ein, damit diese nicht im Alltagsgeschäft untergehen. Meiden Sie aber einen kontrollhaften Charakter Ihres Begleitens. Schnell kommt Kontrolle auf, die negative Auswirkungen auf die Wertschätzung und die Motivation Ihrer Mitarbeiter hat. Seien Sie daher vorsichtig, dosieren Sie Kontrolle und seien Sie lieber beratend anwesend und greifen Sie nur im Notfall ein.

Damit ein Wachstum Ihres Mitarbeiters durchs Delegieren auch wirklich stattfinden kann, ist nicht nur die ständige Ansprechbarkeit wichtig. Während des Delegierens und vor allem zum Abschluss sind Rückmeldungen sehr wichtig. Das Rückmelden im Sinne eines Feedbacks soll Ihren Mitarbeiter konstruktiv motivieren, anregen und fördern. Wie Sie ein konstruktives Feedback mit Mehrwert geben können, erfahren Sie in einer kommenden Podcast-Episode.

 

Zusammenfassung: Was also beim Delegieren zu beachten ist

Halten wir kurz fest, was wichtig ist, wenn Sie delegieren:

  • Sie sollten sich Gedanken machen, an welchen Mitarbeiter Sie welche Aufgabe delegieren.
  • Ziel(e) bzw. Ergebnis(se) sollte klar festgehalten und mit dem Mitarbeiter besprochen werden. Wichtig ist, dass das Ziel auch wirklich vom Mitarbeiter verstanden wird.
  • Geben Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen weiter. Geben Sie aber nicht Ihren Weg vor; Ihre Mitarbeiter finden ihren eigenen Weg.
  • Seien Sie für Rücksprachen und bei Problemen Ansprechpartner. Haben Sie Ihre delegierten Aufträge im Auge, aber meiden Sie aber das penible Kontrollieren.
  • Geben Sie Ihrem Mitarbeiter unbedingt Rückmeldungen, also Feedbacks während der delegierten Aufgabe und zum Abschluss. Es bieten sich feste Termine zum Besprechen des Fortschritts an.

 

In der aktuellen Podcast-Episode behandeln wir den Unterschied zwischen Führen und Managen. Wir stellen nicht bloß die Unterschiede heraus sondern verknüpfen sie mit einer praxisrelevanten Haltung, die Ihnen als Betriebsinhaber oder Meister helfen kann, Ihre Mitarbeiter zu führen. Hören Sie doch gleich rein und erfahren Sie u.a. für sich selbst, wie viel Sie wirklich führen oder wie viel davon Management ist.

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